精品餐飲的規模化之路，饗賓如何打造可複製的成長模式？
《董事會評論》/ 特別企畫
2026年9月，饗賓餐旅集團上市案獲證交所審議通過；憑藉多品牌布局、持續展店與新品牌孵化能力，打造可複製及規模化的成長引擎，獲台灣董事學會評選為「2026資本市場新星Top 10」。
饗賓以「精品餐飲品牌創新企業」為定位，目前旗下擁有12個品牌，客單價約700至4000元，從高端餐飲饗A Joy、饗饗、旭集、URBAN PARADISE，到較親民的饗食天堂、果然匯、開飯川食堂等，涵蓋不同價格帶與消費情境。各品牌定位雖有不同，但皆以「精品」概念經營，核心不在價格高低，而是提供超越價格的體驗與價值。
饗賓執行副總經理王禹軒強調，餐飲業競爭不能只停留在CP值（性價比）的比較上，而應轉向VP值（價值感受比），也就是在相同價格下創造更高的體驗與價值。從「價格比較」走向「價值創造」，正是饗賓打造品牌差異化的核心思維。
護城河一：高價值品牌矩陣策略
在品牌布局上，饗賓橫跨「百匯」與「單點」兩大餐飲型態，從高價精品餐飲到人氣大眾品牌，涵蓋不同價格帶與消費情境，形成完整的品牌矩陣。
饗賓執行副總經理吳忠諺指出，旗下品牌共同遵循「中、高、大、超、久、聚」六大原則：「中」是適中的價格以及中頻率的顧客回訪；「高」是創造高價值與高門檻；「大」是鎖定大眾喜愛、具規模的市場；「超」是提供貫徹本質的超體驗；「久」是追求品牌與主力產品的長期經營，而非短期流行；「聚」則是滿足聚會型、目的性的用餐需求。透過清楚的品牌策略，讓各品牌各展所長，也共同支撐集團成長。
護城河二：品牌複製與營運飛輪
品牌策略要轉化為可持續的競爭力，關鍵在於背後的營運與人才體系。隨著全台門市突破百間，饗賓由超過300人的總部與中央廚房後擎團隊支援前線，將各品牌定位落實於門市，並確保各店提供一致的體驗品質，協助各店落實「五高經營」──高能量、高品質、高滿意、高業績、高獲利，保持營運效率與品質的一致性；營運成果再支撐展店與組織擴張，形成「品牌價值驅動營收獲利，進而擴大品牌規模與企業價值」的正向循環。
在消費者端，饗賓已累積逾375萬名會員，會員消費貢獻的營收占比超過75%，持續深化與消費者的連結；在通路端，則與全台百貨商場夥伴長期策略性合作，整合宣傳與營運資源，共同打造美好的用餐體驗。
護城河三：規模化供應鏈與自建物流
供應鏈則是另一項重要的規模優勢。旗下12個品牌可共用部分食材，透過集體採購產生規模效益；特殊食材則依品牌需求採購。目前年採購金額已超過50億元，並與具備規模及供應能力的供應商建立長期合作關係，透過穩定需求與資訊交流，提升採購效率。
物流端則透過中央廚房與食材中心集中收貨，再由自有物流配送至各門市，降低逐店配送的運輸成本。從前端需求預測、規模化採購，到後端集中收貨與自有物流，形成完整供應鏈體系，讓採購議價力與物流效率相互加乘。
加速成長，邁向世界級品牌
過去幾年，饗賓展現強勁的成長動能：2025年營收達2021年的三倍以上，2023年至2025年來客數與客單價亦分別提升26%及10%，帶動營收規模持續擴大。
以2025年營收近117億元為基礎，集團將以2028年營收突破200億元為階段性目標，力拚三年成長逾七成，朝「世界級精品餐飲品牌企業」邁進。
為達成目標，饗賓將透過品牌複製與模組化展店，擴大據點與客群，並持續提升單店營運效能。進入資本市場則有助於強化資本結構，為未來國際拓展挹注資源。王禹軒指出，進入資本市場不僅能為人才提供更好的發展機會，也能提升資訊透明度與企業公信力，為未來策略投資、合資及策略性併購創造更多可能。
透過品牌經營、營運管理與供應鏈整合，饗賓正逐步建立可複製、可擴張，並能支持國際布局的經營體系。在擴大營收規模的同時，也期望提升餐飲業的價值與人才待遇，帶動台灣餐飲航向世界。
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