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多數家族企業的規劃中，基金會往往被視為公益或品牌形象的一環。然而，當家族企業進入第二代、第三代，企業規模愈來愈大、事業版圖愈來愈多元後，真正的挑戰已不只是經營，而是如何維持家族、企業與組織之間的長期連結。 當部分家族成員不再直接進入公司，企業逐漸由專業經理人體系運作，甚至連員工都分散於不同事業體與地區時，「大家是否仍屬於同一個集團」便成為新的問題。 在 UltraHigh Summit 中，聯華神通集團代表苗華斌，同時也是育秀教育基金會執行長的他分享基金會、Family Day與集團紀錄片等實務經驗，呈現基金會的另一種角色：它不只是公益平台，更逐漸成為連結家族、企業與集團文化的重要橋樑。

台灣董事學會從零出發，用 15 年時間打造台灣少數長期追蹤上市櫃公司董事會治理的數據基礎，並以研究為入口，逐步連結企業主、董事會成員、專家與專業服務機構，形成台灣最具代表性的企業主治理生態圈。

當企業長期居於市場第二，面對擁有百年品牌與通路優勢的領導者，既有市場飽和，且整體品類需求持續下滑，董事會該做出什麼決策。

在全球資本市場與產業鏈的激烈競爭中，企業的擴張早已無法單憑傳統的建廠擴產來維持優勢。台灣被動元件大廠國巨從一個依賴景氣循環、受制於價格戰的區域型製造商，成功轉型為掌握定價權並主導產業秩序的全球巨頭，其背後的核心關鍵便在於精準且高效的外部擴張思維。 透過精簡小組的併購策略，配合長期追蹤潛在標的的「雷達螢光幕」，國巨不僅成功避開了盲目併購的陷阱，更在厚植自身實力後，化被動為主動，讓全球優質的產業對手願意主動結盟。 回顧這段從百億營收邁向更高市值的歷程，高度紀律化且極具耐心的佈局，為現代企業跨越成長天花板提供了教科書等級的實戰範例。

台灣許多優質企業在營收突破百億大關後，往往面臨成長停滯、市值難以躍升的困境。面對瞬息萬變的全球資本市場，如何從百億規模跨越至千億市值，成為眾多中型企業的挑戰。 在近期的小龍會實務探討中，百億級好公司必須揚棄傳統單打獨鬥與專注降低成本的舊思維，透過有系統的外部成長、團隊共識與實戰演練，才能有效突破現狀。