新事業何時值得併購？從佳世達「大艦隊」看企業轉型的取捨
《董事會評論》/ 編輯群
2014年回到佳世達時，研發出身的陳其宏面對一個難題：從零開發新產品，是他熟悉的路，但公司還能等多久？
佳世達董事長暨執行長陳其宏在8月份的「外資精選聯誼會」上回顧，當時公司仍承受虧損壓力，而一項新產品要做到有競爭力，在他看來可能得花十年。
這個時間差，讓他把目光轉向另一群企業：它們已經花了數十年磨出好產品，卻受限於人才或通路，難以再往前一步。若對方擁有佳世達想發展的技術，而佳世達能幫它找到人才、打開市場，併購就值得考慮。要判斷一筆交易值不值得，除了估算能省下幾年，更要問：對方加入後，佳世達能幫它解決什麼問題？
企業轉型先訂目標：哪些事業要貢獻營收，哪些要帶來獲利？
陳其宏回憶，他當年向董事會爭取九年時間，希望讓高附加價值事業的營收占比超過一半。這個目標比「把營收做大」更有用，因為它也告訴經營團隊，哪些業務無須再爭取。
顯示器就是一例。面對原有市場，佳世達選擇把資源放在中高階產品，將低階市場留給競爭對手。即使低階產品仍能帶來訂單，擴大出貨量也不見得符合轉型方向。
與此同時，佳世達也發展醫療、智能解決方案與網通事業：一方面改善本業的產品組合，一方面透過併購取得新能力。陳其宏形容，這是讓企業靠自身成長與併購「兩條腿」往前走。
據陳其宏回顧，佳世達在2022年達成第一階段目標：高附加價值事業營收過半。集團接著訂下2027年的目標，希望高附加價值事業的獲利也能過半。
對董事會而言，這是兩個不同的問題：前者看集團的收入來自哪些生意，後者則要檢驗，這些生意能否成為主要獲利來源。即使新事業已經有了規模，董事會仍有理由繼續追問：它對集團獲利的貢獻有多大？
大艦隊挑夥伴，先看集團能幫對方做什麼
陳其宏用「大艦隊」形容佳世達的併購策略。艦隊裡的船各有用途；放到企業經營上，每家成員公司也有自己的專長。
對一家已有好產品的中小企業來說，眼前的困難可能是找不到合適的主管，也可能是想拓展海外，卻缺少當地的銷售通路。這些問題，光靠增加研發預算解決不了。
佳世達能提供的，是集團既有的品牌、國際通路、人才與系統。陳其宏談到，他會直接問成員企業：成長為什麼不夠快？還缺什麼？集團能幫上什麼忙？這些問題同樣適合在併購前提出。企業或許很清楚自己想從對方取得哪項技術，但能否具體說出，自己可以替對方補上哪一塊？
「門當戶對」是陳其宏評估併購時的另一項考量。回顧過去併購西門子事業失利的經驗，他提醒經營者衡量自身能耐。標的再有吸引力，收購方也得有能力承接對方的規模與營運。看得懂一家公司的產品，與有能力經營這家公司，終究是兩回事。
併購可以縮短開發時間，帶隊的人卻難以速成
推動大艦隊的前幾個案子，陳其宏親自參與，希望先做出成績，再讓其他主管接手。但他也坦言，集團成長得快，自己判斷事業的經驗，卻很難以同樣的速度傳給下一位負責人。即使聽過多次說明，主管仍須在實際接手公司後，親自判斷成長受阻的原因：是人才不足、通路尚未打開，還是原先看好的方向已改變？
這也是大艦隊擴張後的限制。品牌與通路可以共享，總部也能示範做法，但每家公司仍需要能為經營結果負責的人，有時候，重新評估的結果甚至是減持。
陳其宏提到，部分公司表現不差，卻與集團的經營理念不盡相同；雙方取得共識後，佳世達也會選擇賣出部分持股。事業本身有價值，並不代表集團就必須繼續持有。
回到當初的難題：公司無法等上十年，併購或許能縮短從零起步的時間。但董事會拍板前，比起「能省幾年」，更該追問的是：交易完成後，誰來帶這家公司、集團能幫它跨過哪一道門檻，又準備用什麼獲利成果，檢驗今天的決定？
▪️關於「外資精選聯誼會」
外資精選聯誼會是由曾入選「外資精選台灣百強 / 中堅潛力企業」所組成的閉門決策圈，聚焦企業在成長關鍵期的策略選擇與價值提升。透過同儕交流與實戰經驗分享，協助企業在成長路徑、決策共識、落地執行與股東溝通上形成更高品質的判斷，並與外資評價邏輯接軌。性質非一般的社交聯誼，也不是單向課程，而是一個讓經營者在關鍵決策上彼此校準、共同成長的交流平台。
聯繫我們：training@twiod.org｜(02)2758-0889 #203 呂小姐
▪️加入《董事學院》LINE官方帳號，獲得更多董事會治理、成長策略、外資觀點、家族辦公室相關活動資訊與精選文章
