家族企業為何需要基金會？苗華斌談家族、企業與集團文化的橋樑機制

〈2026 UltraHigh〉 高峰對話與談者 苗華斌

在多數家族企業的規劃中，基金會往往被視為公益或品牌形象的一環。然而，當家族企業進入第二代、第三代，企業規模愈來愈大、事業版圖愈來愈多元後，真正的挑戰已不只是經營，而是如何維持家族、企業與組織之間的長期連結。

當部分家族成員不再直接進入公司，企業逐漸由專業經理人體系運作，甚至連員工都分散於不同事業體與地區時，「大家是否仍屬於同一個集團」便成為新的問題。

在 UltraHigh Summit 中，聯華神通集團代表苗華斌，同時也是育秀教育基金會執行長的他分享基金會、Family Day與集團紀錄片等實務經驗，呈現基金會的另一種角色：它不只是公益平台，更逐漸成為連結家族、企業與集團文化的重要橋樑。

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當集團愈來愈大，基金會開始變得重要

過去許多家族企業的成長，建立在「家族直接經營企業」的模式之上。然而，隨著企業規模擴張、組織專業化，越來越多家族成員未必直接參與經營，集團內部也逐漸形成多事業、多公司的結構。

在這樣的情況下，企業雖然仍屬於同一集團，但不同成員與事業體之間的距離，其實正逐漸被拉開。若缺乏新的連結機制，家族成員與員工對企業歷史、文化與方向的理解，也容易開始分散。

因此，基金會的重要性開始浮現。相較於企業經營涉及績效與權責，基金會提供的是一個相對中性的共同平台，使家族成員、員工與不同事業體，仍能透過共同議題與活動建立連結。

當這樣的運作持續累積，基金會便不再只是對外公益工具，而逐漸成為維持集團共同認同的重要機制。

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基金會的真正功能，是維持共同文化

從苗華斌的分享可以觀察到，聯華神通除了基金會之外，也透過Family Day、集團紀錄片等方式，建立家族成員與集團員工對企業歷史與文化的共同理解。對大型集團而言，這些安排的核心目的，並不只是增加互動，而是維持一種「共同文化」。當事業體愈來愈多、員工規模愈來愈大時，真正困難的往往不是管理制度，而是如何讓不同組織仍對集團擁有相同的理解與認同。

在這樣的脈絡下，基金會開始扮演文化延伸的平台。透過教育、公益與長期活動，企業價值不再只停留在公司制度中，而能被家族與員工共同參與、體驗與理解。

這也讓基金會成為下一代接觸企業的重要入口。相較於直接進入企業經營體系，基金會提供了一個更容易理解企業理念與家族使命的場域，使年輕成員能逐步建立對企業的認同感與責任感。

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從公益平台，走向集團長期運作機制

當家族企業進入多代共治階段，真正的挑戰往往不只是企業經營，而是如何在不同世代、不同事業體與不同角色之間，維持長期一致性。

若缺乏穩定的連結機制，家族成員、經營團隊與員工之間的理解便可能逐漸分散，最終影響整體決策與方向。

在這樣的背景下，基金會的角色也開始改變。它不再只是企業對外展現社會責任的工具，而是一套能夠持續累積認同、價值觀與參與感的內部系統。

相較於企業經營的高壓與績效導向，基金會提供了一個較低衝突、可長期運作的場域。對大型企業集團而言，這樣的場域也不只屬於家族，而是讓不同事業體與員工之間，仍能維持對集團共同價值的理解。

這樣的機制，也與 Sir James Bucknall 在 UltraHigh Summit 中提到的觀點形成呼應：家族企業最大的風險之一，往往不是市場，而是家族本身的分裂。而當共同文化與認同能被持續建立，其實也在降低這樣的風險。

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結尾

從苗華斌的實務經驗來看，基金會真正重要的地方，從來不只是公益，而是它如何成為家族、企業與集團文化之間的橋樑。

當企業規模愈來愈大、組織愈來愈複雜，家族與企業之間若缺乏新的連結方式，原本共同的文化與價值便可能逐漸被稀釋。

從家族資本的角度來看，基金會的價值，在於它讓家族成員、經營團隊與員工，即使不處於相同位置，仍能持續理解企業的歷史、理念與方向。

當基金會被長期經營，其所累積的，不只是社會影響力，更是一套讓家族、企業與集團文化得以長期連結的內部系統。

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