家族資本如何真正被延續？從李謀偉談三個遺產，看家族百年的關鍵

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台灣董事學院 / 編輯群

在多數人的理解中，家族企業傳承，往往等同於財富的延續。然而，當台灣家族企業逐步邁入第二代、第三代的關鍵轉折點，真正的問題早已不只是「資產如何分配」，而是「家族是否仍具備持續創造價值的能力」。

在 UltraHigh Summit 2026 家族辦公室高峰會中，李長榮集團總裁李謀偉提出「三個遺產」的概念，將下一代的培養放入家族資本的核心討論之中。這也讓家族資本不再只是資產規模的累積，而是一套關於能力、價值與制度的長期經營問題。

三個遺產，家族資本不只是錢

李謀偉指出，成功的家族企業，傳承的不是單一資產，而是三種不同層次的遺產：財務資產、能力與知識，以及價值觀與影響力。

前者是最容易被看見的成果，但後兩者才是支撐企業長期發展的關鍵。當資產可以被繼承，但能力與價值無法延續時，家族企業往往難以跨越世代。從國際案例來看，這樣的邏輯並不罕見。

戴森（Dyson）長期投入工程教育與研發體系，將技術能力視為企業核心資產；聯華神通則透過教育基金會與集團文化建設，強化跨世代的共同認同。這些案例顯示，家族資本從來不是靜態資產，而是一組需要持續累積的能力與文化。

延續李謀偉「三個遺產」的概念，可以進一步理解到，下一代的培養不能依賴自然成長，而必須透過刻意設計的教育機制，將能力與價值逐步內化，才能真正支撐家族企業傳承的長期發展。

從企業實務來看，這樣的培養往往需要長期投入。戴森（Dyson）持續擴大研發與工程人才的培育，讓技術能力成為企業核心；聯華神通則透過組織與基金會，讓人才養成成為集團的一部分。這些做法反映出一個共通點：教育並不是附屬，而是支撐家族資本延續的核心機制。

當企業規模擴大，家族企業若仍單純依賴個人能力已不足以支撐長期發展，必須進一步進入制度化階段。這樣的轉變，代表傳承的重心會逐步從「資產的移轉」轉向「系統的建立」。

在 UltraHigh Summit 的討論中，多位與談者皆提及，家族、企業與不同治理結構之間，需逐步建立清楚的角色分工與運作邏輯。這代表家族資本開始制度化：決策不再依賴個人，而是透過治理架構與流程來維持穩定運作。

真正能跨越世代的，不是某一筆資產，而是一套能持續產生決策與培養人才的系統。

從「三個遺產」的概念出發，可以看到家族企業傳承的本質，已從單純的資產延續，轉向能力與制度的累積。當台灣家族企業站在世代交替的關鍵時刻，家族資本若仍停留在資產層次，將難以支撐未來競爭。真正的關鍵，不在於留下多少，而在於是否具備讓價值持續被創造與延續的能力。