許多台灣企業在成長初期，都曾憑藉效率、執行力與市場機會快速崛起。然而，真正困難的，往往不是創業，而是企業變大之後。當企業從單一產品、單一市場，逐漸擴張到多個事業體與不同產業後，許多企業開始發現：過去曾經成功的方法，未必仍適用於新的階段。 過去能靠創辦人直接決策、快速執行的模式，面對更複雜的組織後，也開始出現新的挑戰。企業需要處理的，也不再只是產品、工廠與市場，而是如何讓不同事業、不同團隊與不同資源之間，仍能朝同一方向運作。 從聯華神通從麵粉代工走向多元控股的發展過程，以及苗華斌分享的基金會、Family Day 與集團文化實踐中，可以觀察到：當企業規模持續擴大後，真正困難的，往往已不只是單一公司的經營，而是如何維持不同組織之間的協作與共同方向。

邵氏控股有限公司董事長廖光品，於對談開場即點出核心關鍵：「家族辦公室的本質，不只是投資或理財，而是一套涵蓋資產管理、家族治理、稅務規劃與跨世代傳承的整合平台。」 以詼諧的車輛類比，廖光品認為，家族如掌舵者，律師是油泵提供法律動能，會計師與秘書如輪轂支撐運作，而投行則是輪胎。從過往經驗分享，他觀察許多家族在資產累積初期，往往依賴單一金融機構或熟識的專業人士，但隨著資產規模擴大與跨境配置複雜化，單一專業已難以支撐全透過國際經驗觀察，發起人提到，接班並非只有「接任 CEO」一途，家族成員依照專長，反而可以形成分工、多元的治理架構，此外，現今產業快速變動，接班重點已從「權力交接」轉為「能力接軌」，下一代需具備跨產業視野與資本配置能力，才能帶動企業轉型升級；透過不同角色的協同運作，讓家族在產業變動中仍能維持方向一致與決策效率。 「家族資本」的核心，並非僅是財富累積，而是由「有形資產」與「無形價值」共同構成，包括制度化的家族治理、價值觀傳承、品牌聲譽以及長期決策能力。尤其在台灣情境下，過去七十年經濟發展所累積的企業，多已進入多代共治時期，「由一人說了算」的模

博信資產合夥人楊智淵直指，台灣家族企業正處於關鍵轉折點。一方面，資本市場持續攀升，財富累積速度顯著加快；另一方面，企業歷經數十年發展，已由代工走向全球供應鏈核心，帶來穩定且龐大的現金流。這樣的結構性改變，使得「資金如何運用」成為家族面臨傳統觀念將接班等同於經營權交棒，但從國際長壽企業經驗觀察，家族成員角色早已多元化，不僅限於擔任 CEO，更可成為董事會參與者、家族辦公室管理者，或是以股東身分守護家族長期價值。 透過國際經驗觀察，發起人提到，接班並非只有「接任 CEO」一途，家族成員依照專長，反而可以形成分工、多元的治理架構，此外，現今產業快速變動，接班重點已從「權力交接」轉為「能力接軌」，下一代需具備跨產業視野與資本配置能力，才能帶動企業轉型升級；透過不同角色的協同運作，讓家族在產業變動中仍能維持方向一致與決策效率。 「家族資本」的核心，並非僅是財富累積，而是由「有形資產」與「無形價值」共同構成，包括制度化的家族治理、價值觀傳承、品牌聲譽以及長期決策能力。尤其在台灣情境下，過去七十年經濟發展所累積的企業，多已進入多代共治時期，「由一人說了算」的模

主持人台灣董事學會發起人指出，當前台灣家族企業正面臨歷史性轉折，多數企業已由第二代邁入第三代接班階段，形成所謂「接班斷崖」，反映新世代接班人才培育不足，企業面臨領導銜接壓力升高。 傳統觀念將接班等同於經營權交棒，但從國際長壽企業經驗觀察，家族成員角色早已多元化，不僅限於擔任 CEO，更可成為董事會參與者、家族辦公室管理者，或是以股東身分守護家族長期價值。 透過國際經驗觀察，發起人提到，接班並非只有「接任 CEO」一途，家族成員依照專長，反而可以形成分工、多元的治理架構，此外，現今產業快速變動，接班重點已從「權力交接」轉為「能力接軌」，下一代需具備跨產業視野與資本配置能力，才能帶動企業轉型升級；透過不同角色的協同運作，讓家族在產業變動中仍能維持方向一致與決策效率。 「家族資本」的核心，並非僅是財富累積，而是由「有形資產」與「無形價值」共同構成，包括制度化的家族治理、價值觀傳承、品牌聲譽以及長期決策能力。尤其在台灣情境下，過去七十年經濟發展所累積的企業，多已進入多代共治時期，「由一人說了算」的模式逐漸失效，轉而需要集體決策與制度支撐。

過去談到家族企業，人們往往直覺聯想到「百年企業」。彷彿唯有經歷長時間累積，企業才有機會跨越世代，形成穩定的家族資本。然而，當全球產業進入快速變動的時代後，企業成長所需要的時間與方式，正在被重新定義。 在 UltraHigh Summit 2026 中，李長榮集團、聯華神通集團與戴森家族辦公室（Dyson Family Office）三位講者，剛好呈現出三條截然不同的發展路徑：擁有百年歷史的李長榮，展現工業時代下對核心能力的長期累積；聯華神通則代表全球化與多角化時代下，持續尋找下一個成長引擎的集團模式；而 Dyson，則透過人才、技術與創新速度，在短時間內建立全球品牌影響力。 三家公司，看似產業與背景皆不同，但若從更大的脈絡來理解，其實都在回答同一個問題：家族企業，究竟如何才能持續成長？

多數家族企業的規劃中，基金會往往被視為公益或品牌形象的一環。然而，當家族企業進入第二代、第三代，企業規模愈來愈大、事業版圖愈來愈多元後，真正的挑戰已不只是經營，而是如何維持家族、企業與組織之間的長期連結。 當部分家族成員不再直接進入公司，企業逐漸由專業經理人體系運作，甚至連員工都分散於不同事業體與地區時，「大家是否仍屬於同一個集團」便成為新的問題。 在 UltraHigh Summit 中，聯華神通集團代表苗華斌，同時也是育秀教育基金會執行長的他分享基金會、Family Day與集團紀錄片等實務經驗，呈現基金會的另一種角色：它不只是公益平台，更逐漸成為連結家族、企業與集團文化的重要橋樑。

當家族企業邁入第二代、第三代，多數討論仍停留在資產配置與接班安排，但在 UltraHigh Summit 中，來自戴森（Dyson）家族辦公室的詹姆斯‧巴克納爾爵士（Sir James Bucknall）提出另一個更根本的問題：家族企業真正的風險，往往不在市場，而在家族本身。 當資產仍在、企業仍在，卻因決策分歧或關係破裂而失去運作能力，家族的瓦解往往早於企業的衰退。在這樣的背景下，「家族×企業×家族辦公室」的三角結構，不只是組織設計，而是一套降低風險、維持長期穩定的關鍵機制。

在多數人的理解中，家族企業傳承，往往等同於財富的延續。然而，當台灣家族企業逐步邁入第二代、第三代的關鍵轉折點，真正的問題早已不只是「資產如何分配」，而是「家族是否仍具備持續創造價值的能力」。 在 UltraHigh Summit 2026 家族辦公室高峰會中，李長榮集團總裁李謀偉提出「三個遺產」的概念，將下一代的培養放入家族資本的核心討論之中。這也讓家族資本不再只是資產規模的累積，而是一套關於能力、價值與制度的長期經營問題。

台灣家族企業市值逾0.82兆美元，年股利近台幣1兆元，但過去十二年卻出現財富減半的「去家族化」現象。 台灣董事學會發起人蔡鴻青在 UltraHigh Summit 2026 提出「家族資本」概念——不只是資產，而是品牌、信任、人脈、制度與價值觀的總合，能跨世代累積的集體力量。

「家族影響力100（Impact 100 Award）」第三屆得獎名單，於3月18日「2026 UltraHigh 家族辦公室高峰會」正式揭曉。該峰會為台灣規模最大的家族辦公室交流平台。 本獎項由中華家族辦公室協會發起，台灣董事學會及企業發展研究中心（CDRC）共同推動，是全球首座以家族企業視角，評選專業服務機構的指標性獎項，表彰在家族治理、資產配置與世代傳承等領域具卓越貢獻的專業機構與領袖人物。

「家族影響力100（Impact 100 Award）」本屆共設立二十項獎項，分為「機構獎項」與「個人獎項」兩大類，聚焦家族企業於資產配置、治理制度、傳承規劃與專業服務等關鍵領域之核心能力。