家族治理

當企業開始談轉型，最先浮上檯面的往往是市場、技術與資金。要不要投入 AI？是否進入新的產業？該自行發展，還是透過投資與外部合作切入？然而，對家族企業而言，真正困難的往往不是看不見新機會，而是當新機會出現時，家族內部是否有能力共同做出選擇。 本次復心會家族課程以「轉型」為主題，從私募市場、企業投資與資產配置談起，進一步將問題拉回家族企業內部。當原有事業成長趨緩，新事業又需要投入更多人才與資金，企業必須面對的，已不只是轉型方向，而是誰來決定、誰負責執行，以及不同家族成員願意承擔多少風險。 首先從外部市場切入，Preqin團隊分享，近年企業投資人愈越來愈越常與私募基金合作，透過基金管理人的產業網絡、研究能力與投資經驗，更早接觸具潛力的公司。AI 帶動的新一輪投資與併購，也讓企業意識到，未來競爭不只在產品與營運，更包括能否掌握資本與外部成長機會。 但資本本身不會直接帶來答案，真正決定投資成果的，仍是能否找到適合的標的、管理人與配置方式。這場從外部市場開始的討論，也很快回到家族企業最熟悉、卻最難處理的現實：企業知道需要改變，卻未必知道該如何一起改變。

「我們家人感情很好，不需要那些冷冰冰的制度。」 這可能是不少家族企業第一代面對傳承時的直覺反應。但在 UltraHigh Summit 2026 中，理律法律事務所合夥律師陳信瑩提出了另一個觀點：如果家族只靠感情傳承，下一代往往只能靠猜，猜父親、祖父真正希望的是什麼。 當很多話沒有說出口、很多期待沒有被寫下來，家族成員也許平時相安無事；但真正遇到股權、接班、婚姻或重大資產決策時，原本模糊的默契就可能成為衝突來源。 制度真正的目的，因此不是取代感情，而是把說不出口的期待，轉化成家族可以共同理解、長期遵循的規則。

談到保險，許多人首先想到的是保障、理賠或財富傳承工具。然而，對於家族企業而言，保險的角色早已不只是單一商品， 而是整體家族治理的重要一環。 富邦人壽資深副總經理許純琪表示，家族企業面對的課題往往同時涉及資產配置、風險管理、跨境佈局與世代傳承，沒有任何一項工具可以單獨解決所有問題。因此，保險真正的價值， 不在於銷售商品，而是在整合不同專業資源，陪伴家族找到最適合的整體解決方案。

談到家族企業，多數人第一時間想到的，往往是股權、稅務或傳承安排。然而，勤業眾信家族辦公室服務負責人王瑞鴻認為，真正困難的不是制度或工具，而是家族企業不知道自己真正的問題是什麼。 他觀察，家族企業所面臨的挑戰，通常不是單一專業可以解決，而是牽涉家族、企業與不同利害關係人的交互影響。外部專家的角色，也因此不只是提供專業建議，而是協助家族看見問題、釐清問題，並找到真正適合自己的解決方向。

談到家族資產配置，許多人首先想到的是股票、私募基金、保險單或海外投資。理律法律事務所初級合夥人陳昭蓉則認為， 這些投資工具固然重要，但更應及早思考的，是法律架構。 她指出，再好的投資報酬， 也可能因一次離婚、繼承或財產爭議而瞬間易主歸零。因此，在資產配置之前，家族應先建立一套完善的法律防護網，才能確實守住財富，讓家族的價值順利延續至下一代。

許多家族企業想到治理，第一個想到的是家族憲章、信託架構或股權安排。然而，在理律法律事務所合夥律師陳信瑩看來， 這些制度都只是治理的工具，真正的起點，其實是家族願不願意開始對話。 她認為，家族治理並不是大家長單方面做決定，也不是等到接班或衝突發生才開始規劃，而是透過不同世代彼此真誠溝通， 共同建立一套所有人都能理解與遵循的決策機制，才能讓家族真正邁向長期傳承。

當家族企業開始面對傳承、治理、海外投資或跨國合作時， 第一個問題往往不是「該用什麼工具」，而是「該找誰一起做」。然而，許多家族長期專注於本業經營，對外部專業服務並不熟悉，因此往往依賴既有的人脈與信任關係尋找顧問。 勤業眾信營運長潘家涓觀察，信任固然重要，但真正能陪伴家族長期發展的，還需要具備解決問題的專業能力。如何在信任與專業之間取得平衡，是家族企業建立專家生態圈的重要起點。

家族企業發展至第二代、第三代後，治理難度往往隨著族成員增加而提升。創業初期，創辦人通常兼具股東、董事長、經營者與家族核心等多重身分，企業要往哪裡走、盈餘如何分配、誰能進入公司，往往由同一人決定。 當股權逐步傳到下一代，原本集中的角色開始分化：有人進入公司負責經營；有人只持有股份；有人希望保留盈餘支持成長，有人期待穩定配息；也有人長年居住海外，與本業的連結逐漸減少。 角色分化後，家族企業也開始面對新的治理課題。企業方向由誰決定？股東意見如何整合？ 當成員對股利、投資與控制權有不同期待時，又該透過什麼程序形成決議？ 想到信託、控股公司、基金會或家族憲法，這些工具能協助集中股權、管理資產，也能預先處理部分稅務與法律風險，然而， 工具能否發揮作用，仍取決於家族是否擁有共同目標，以及具備共同決策的能力。

在全球產業版圖重組、科技創新加速推進的時代，家族企業所面對的課題是如何在變動環境中重新思考企業定位、資本運用與家族治理，進而建立面向下一個世代的發展能力。許多台灣家族企業歷經數十年發展，累積穩固的產業基礎與資本實力。 然而，當能源成本、人力結構、供應鏈佈局與科技應用持續改變，過去支撐企業成長的條件也隨之轉變。對不少企業而言，真正需要思考的是，未來五年、十年的競爭優勢將來自何處。 對家族企業而言，轉型也從來不只是經營團隊的問題，當企業面臨新事業投資、策略轉型、股利政策調整或重大資本支出時，不同世代、不同角色與不同立場的家族成員，往往會有截然不同的期待與判斷，有人重視穩定與風險控管，有人期待創新與成長，也有人關注控制權與家族影響力的延續。 這些差異本身並非問題，關鍵在於家族能否建立共同決策基礎，將轉型議題轉化為具體行動與監督機制，例如願意投入多少資源、接受多大的風險、如何衡量成果，以及如何建立監督機制等議題，共識才有機會從理念層次進一步落實到決策層次。

多數家族企業的規劃中，基金會往往被視為公益或品牌形象的一環。然而，當家族企業進入第二代、第三代，企業規模愈來愈大、事業版圖愈來愈多元後，真正的挑戰已不只是經營，而是如何維持家族、企業與組織之間的長期連結。 當部分家族成員不再直接進入公司，企業逐漸由專業經理人體系運作，甚至連員工都分散於不同事業體與地區時，「大家是否仍屬於同一個集團」便成為新的問題。 在 UltraHigh Summit 中，聯華神通集團代表苗華斌，同時也是育秀教育基金會執行長的他分享基金會、Family Day與集團紀錄片等實務經驗，呈現基金會的另一種角色：它不只是公益平台，更逐漸成為連結家族、企業與集團文化的重要橋樑。

「家族影響力100（Impact 100 Award）」第三屆得獎名單，於3月18日「2026 UltraHigh 家族辦公室高峰會」正式揭曉。該峰會為台灣規模最大的家族辦公室交流平台。 本獎項由中華家族辦公室協會發起，台灣董事學會及企業發展研究中心（CDRC）共同推動，是全球首座以家族企業視角，評選專業服務機構的指標性獎項，表彰在家族治理、資產配置與世代傳承等領域具卓越貢獻的專業機構與領袖人物。

「家族影響力100（Impact 100 Award）」本屆共設立二十項獎項，分為「機構獎項」與「個人獎項」兩大類，聚焦家族企業於資產配置、治理制度、傳承規劃與專業服務等關鍵領域之核心能力。