如何讓「提名委員會」落地實行？

《董事會評論》/ 編輯群

金管會自2021年啟動「公司治理 3.0——永續 發展藍圖」，以「強化董事會職能，提升企業永續價值」等 5 大主軸，以 3 年為期，推動 39 項具體措施，為台灣企業的公司治理藍圖，揭開新的目標里程碑。

其中對強化董事會運作及董事職能方面也提出更多規範，包括獨立董事席次、獨董連續任期、導入企業風險管理機制等等，還包括推動上市櫃公司設置提名委員會等措施。

此一措施引起各上市櫃公司廣泛關注，鑑於這些措施有助強化公司治理，《董事學會評論》樂觀其成，但是亦發現若干政策在落實上將面臨一些挑戰。

本文將針對「提名委員會」之設置及執行一事，提出觀點及建議，盼能及早凝聚上市櫃企業推動之共識，期有益於公司治理的提升。

公司董事會中設置提名委員會源自美英等國。在歐美，提名委員會最主要的角色及功能，一是思考哪些人適合進到董事會成為董事，包括獨立董事，並評估其績效，以確保公司的治理及成效；二是要尋找適任之 CEO 與高階經理人，並評估其表現，以確保公司的經營績效。

「機構法人支持」及「CEO契約制」有利提名委員會的有效運作

在歐美國家，大部分上市櫃公司並沒有大股東，因為就算持有 1% 的蘋果公司股權也需要近200 億美元，所以即使有大股東也往往是專業投資機構，而他們多半會主張公司應以所有權與經營權分離的方式來運作，尤其希望被投資公司建立起良好的公司治理架構。

因此更支持由「專業董事」組成提名委員會，並以超然立場，為企業薦舉適合的董事及高階經理人選，藉此建立良好的公司治理架構以及經營制度，以保障公司治理及永續經營。

另一方面，歐美的組織氛圍與運作邏輯比較傾向於法、理、情，職位的任免、升遷及報酬憑藉能力與績效，這讓 CEO 的選任不以大股東、其親屬或公司原有員工為限。

由於 CEO 不一定來自上述之關係人，CEO 與公司的關係可說是一種契約關係，CEO 在任內會被不斷的考核，只要其理念或績效與公司期待不一致，就會被更換。

例如奇異（GE）在 2018 年就一連更換了兩位 CEO 。這種制度行之有年，也符合世界趨勢，確實值得台灣企業學習借鏡。

所有權與經營權合一 造成實施功能委員會兩大障礙

然而，當前台灣大部分上市櫃公司因為掛牌時間較短，特定家族或少數大股東們仍然掌控重要股權，加上傳統上的人治文化因素，很多人甚至相信大股東掌控的公司較不易發生掏空公司的情形，例如主管機關甚至規定全體董事最低持股標準。

這些原因造成當前台灣上市櫃公司的董事會，很多都以大股東的股權比率來分配董事席次。這是讓提名委員會有效運作的第一個障礙。

此外，華人的文化特性講求人脈、忠心、勤奮以及共事關係，使得大多數組織的管理階層往往是由「班底」所組成。班底除了績效與能力外，還講求倫理、輩份、忠誠及關係。

所以台灣的上市櫃公司，其 CEO 和高階經理人不是由大股東自身、其親族就是由資深員工擔任，其工作方式並非依靠歐美所謂的「契約精神」式的「委任關係」來執行，導致所有權和經營權難以區分。這是讓提名委員會有效運作的第二個障礙。

大股東文化不解鎖 提名委員會便形同具文

之前主管機關藉由導入獨立董事及審計委員會來強化公司治理，因為審計委員會所審查的事項大多與財務或股東權益有關，容易量化，且法律責任明確，獨立董事比較容易執行職務及發揮。

這種優點在導入提名委員會，希望藉由提名委員會的「一般董事」及「獨立董事」秉持超然精神，來遴選董事及高階經理人時，因為其資格、能力及績效很難衡量， 一但受到華人固有的文化特性及人情世故影響，提名委員將很難秉公處理，從而極有可能讓提名委員會的有效運作成為空談，甚至淪為公司治理檯面上的裝飾品。

例如，由家族控制之上市櫃公司要改選董事或遴選 CEO 時，大股東從家族或家族屬意的人選中推舉董事人選時，由於資格及能力難以客觀評估，在大股東或家族人情下，治理委員會應該都會過關吧！

再者，提名委員通常至少一半由獨立董事擔任，而要成為獨立董事，也需要大股東的認可支持，利害關係環環相扣，缺乏客觀標準的遴選辦法，會讓獨董很難對大股東屬意的人選say no 。

雖然法規也對提名委員會設有利害迴避條款，但獨立董事的任用至今仍難脫離大股東找「自己人」，如同學或老同事等的文化，則選任出來的獨董在擔任提名委員時，在心態上自然容易傾向大股東，何況又要如何監督可能是大股東的 CEO  及重要幹部？

以及，提名委員會應推薦獨董人選，而提名委員本身也是獨董，也應被檢視和考核，球員兼裁判，對公司治理已是一大挑戰。

這些現實，使得台灣企業的提名委員在執行其權責時，勢必會遭遇一定的限制和困難。而這種企業內部的權力結構、制度和文化，若不主動且有決心地刻意去破除，提名委員會便無法真正推舉最好的人才，提名制度便很容易淪為橡皮圖章和形式主義，所謂公司治理，也只是緣木求魚。

一旦董事及獨董選任由大股東所主導，那麼提名委員會的獨立性便淪為具文。

建議三大政策配套 對董事及經理人應設資格並評鑑

雖然台灣與歐美國家國情不同，但公司治理3.0 確實符合世界性潮流，董事會下設立提名委員會是正確的方向。主管機關若希望避免提名委員會形同虛設，建議可加碼制訂以下三項配套措施，加速台灣企業的提名委員會能更快達到像歐美企業一樣超然獨立的地位。配套建議如下：

1. 鼓勵機構投資人介入

歐美上市櫃公司的所有權與經營權的成功分離，機構投資人的要求和參與占有相當大的功勞。台灣目前的外資占股市的市值近4成，若再加上國內的法人持股，機構投資人持股比重會更高。

主管機關若能鼓勵機構投資人重視及促進上市櫃公司提名委員會的運作，將可以讓提名委員會早日真正有效運作起來。

2. 對董事選任設定資格規範及評鑑指標

現行發布之提名委員會組織規程參考範例過於簡略，我們建議，主管機關應更具體且周延地規範董事的選任標準，並且要有更具體的董事績效評估方法。

例如：董事或獨立董事人選「必須」具備什麼專業或資格條件？以及應如何執行職務？用什麼樣的指標來審核特定董事對公司的貢獻？現行法規雖有職能建議，但失之籠統且無強制性；或只建議董事應有哪些「能力」，卻缺乏鑑別依據，如此一來，提名委員也只能自由心證，或即使想反對，也缺乏絕對準則，在與大股東爭議時，無法據理（法理）力爭。

也就是說，提名人選應明文定義清楚，讓提名委員的提名及績效評估機制有所本。

3. 對CEO及高階經理人設定資格規範及評鑑指標

歐美企業的 CEO 是委任制，在聘任時以合約議定，訂出 CEO 在任期中應做到的績效目標，例如 EPS 或股價，並且與該 CEO 的薪酬連結，目標沒做到就下台負責。

但台灣的 CEO 或總經理多為大股東或其代理人，對於他們的績效多半沒有訂定問責機制，使得董事會無從考核，即使不適任或表現不佳，也沒有辦法讓他下台。

主管機關如果能提出更具體且周延的 CEO 選任及績效評估標準，相信必能讓 CEO 的選任與問責更能落實。

企業決心 X 法規規範 內外合力 破除治理障礙

我們認為，政府主管機關既然決定導入歐美的制度，以提升企業的公司治理，就應該把整個環境配套建立起來，不要只做半套。

就像移植新樹種到台灣，卻沒有適當的土壤條件，終將無法存活。要學西方的公司法理方式，導入應更徹底，我們可搜羅各國方案，找出最好的委任版本，來協助台灣企業的公司治理朝更健全的方向發展。

總之，雖然我們認為台灣與歐美企業經營文化大相逕庭，實施提名委員會的條件也還不夠成熟，但能上路總是好事，《董事學會評論》肯定並支持這樣的政策魄力。

同時我們也呼籲，在企業面，需要經營者以無私的氣度和永續經營的高度，以強烈的決心來調整舊有董事會權力形態和治理的文化來配合；而主管機關則可進一步提出配套措施，協助企業調整現有大股東文化，讓企業有所依循，或者可採漸進方式，視公司規模、產業別，而決定是否設立，未必要一體適用於全部上市櫃公司，因為即便是歐美企業，也是經過一段摸索優化的過程。

藉由企業對公司治理的內部自覺，加上政策法規面以外力規範，才能讓這個立意良善的制度真正發揮作用，以避免淪為空有規定的公司治理花瓶，台灣企業的公司治理，也才能加速提升，與國際真正接軌。

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・本文取自《董事會評論暨家族治理評論》NO.25

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