人才斷層與決策僵局
《家族治理評論》/ 編輯群
當企業開始談轉型，最先浮上檯面的往往是市場、技術與資金。要不要投入 AI？是否進入新的產業？該自行發展，還是透過投資與外部合作切入？然而，對家族企業而言，真正困難的往往不是看不見新機會，而是當新機會出現時，家族內部是否有能力共同做出選擇。
本次復心會家族課程以「轉型」為主題，從私募市場、企業投資與資產配置談起，進一步將問題拉回家族企業內部。當原有事業成長趨緩，新事業又需要投入更多人才與資金，企業必須面對的，已不只是轉型方向，而是誰來決定、誰負責執行，以及不同家族成員願意承擔多少風險。
首先從外部市場切入，Preqin團隊分享，近年企業投資人越來越常與私募基金合作，透過基金管理人的產業網絡、研究能力與投資經驗，更早接觸具潛力的公司。AI 帶動的新一輪投資與併購，也讓企業意識到，未來競爭不只在產品與營運，更包括能否掌握資本與外部成長機會。
但資本本身不會帶來答案，真正決定投資成果的，仍是能否找到適合的標的、管理人與配置方式。這場從外部市場開始的討論，也很快回到家族企業最熟悉、卻最難處理的現實：企業知道需要改變，卻未必知道該如何一起改變。
成長與轉型，是兩種完全不同的挑戰
許多企業習慣將成長與轉型放在一起討論，但兩者其實並不相同。
成長可以發生在原有賽道上，透過擴大產能、增加客戶或改善效率，讓既有事業持續向上；轉型則意味著企業跨入新的市場、商業模式，甚至完全不同的產業。
兩者最大的差別，在於需要的往往不是同一批人，也不是同一種管理方式。
原有事業有長期累積的客戶與團隊，是公司當下最穩定的收入來源；新事業則需要新的能力，也可能投入更多資金與人才成本，卻未必能在短期內證明獲利。當資源開始往新事業傾斜，舊團隊容易產生疑問：真正替公司賺錢的是我們，為什麼未來卻好像只屬於新團隊？
這種張力也會一路延伸到股東與董事會。新事業需要資金，家族股東是否願意增資？公司有盈餘時，應繼續投入轉型，還是配發給股東？對仍在公司經營的成員而言，保留資金可能是維持競爭力的必要選擇；對只持有股份的成員來說，穩定配息可能才是最直接的期待。
因此，轉型是所有權、董事會與經營權同時被重新檢視的過程。
八成學員的共同答案：找不到適合的人
現場即時投票中，「找不到適合的人才」占比達八成，其次則是內部交棒斷層與業績停滯。但這個答案背後還藏著另一個問題：企業是真的找不到人才，還是尚未釐清自己究竟需要什麼人？
講師以「蘿蔔與坑」形容人才與組織的關係，如果企業尚未確認未來方向、職位權責與授權範圍，即使找到能力出色的人，也可能被原有制度限制。
同樣的情況也發生在接班，許多上一代認為下一代不夠成熟，卻又不願意讓他們真正承擔責任。講師將這種現象比喻為「把老虎當成貓養」：如果下一代從未有機會面對風險、處理衝突與做出決定，即使具有潛力，也難成為能夠帶領企業的人。
專業經理人亦然。創辦人越強，重要決策越集中，底下的團隊就越容易成為執行者。直到真正需要交棒，企業才發現內部缺少能獨立承擔責任的人。人才斷層看似是人的問題，背後其實也是權力與制度的問題。
當三個人之中，有一個人始終反對
分桌討論設定了一個許多家族企業都可能遇到的情境：一家已傳承至二、三代的企業，營運仍有獲利，但成長開始停滯。
公司看見新的事業機會，卻需要更多資金投入；三位主要決策者中，兩人支持轉型，一人始終反對，而董事會即將改選。面對僵局，家族可以繼續溝通、調整董事會、以多數決推動，甚至進一步買下反對者持股，或結合其他股東改選董事會。
現場多數學員仍將「和諧」放在前面。第一桌提出的順序，是先溝通，再透過家族會議表決；若依然無法解決，再考慮調整董事會，最後才走向股權買斷或尋求其他股東支持。這樣的選擇，也反映出華人家族處理內部衝突時，往往不到最後關頭，不願採取激烈手段。
學員分享中，也有人從自身創業經驗出發，坦言自己雖然創立公司，卻不認為自己適合長期擔任領導者，子女也沒有強烈意願接手。過去曾嘗試尋找專業經理人，也考慮由其他股東接手，但過程並不順利。
這段分享也提醒，企業能否找到適合的領導方式，而不是勉強讓某個人進入一個並不適合他的位置。
家族可以追求和諧，企業卻不能沒有答案
針對學員普遍傾向先溝通的選擇，講師表示：家族關係可以追求和諧，但企業經營終究需要有人做出決定。
許多家族在創辦人仍在時，看起來沒有爭議，未必代表大家真的有共識，而是因為仍有一位最終仲裁者。當創辦人不在，真正的問題才會浮現：如果意見無法一致，誰有權決定？這也是為什麼，只處理股權分配遠遠不夠。
不少家族透過控股公司或平均持股，希望維持公平，但平均往往也意味著決策權模糊。董事會因此成為家族轉型中最關鍵的場域。誰可以進入董事會？是否需要外部董事？專業經理人如何被監督？下一代應從什麼時候開始參與？
真正的接班，是建立一套可以支持、監督，也能在必要時更換領導人的制度。
溝通，是建立一套可以做出決定的程序
很多家族認為彼此經常吃飯、見面，應該就算有溝通，但家庭聚餐與正式討論並不同。
真正的溝通，需要有議題、有規則，也要有結論。講師將有效溝通分成三個層次：首先是建立共同理解，讓家族成員知道企業現在面對什麼問題，以及不處理可能帶來什麼後果；其次是設計討論程序，從方向與原則逐步收斂到具體方案；最後才是形成機制，包括什麼議題由家族會議處理、什麼問題交由董事會決定，以及協調失敗後將採取什麼行動。
當舊有事業不再自然成長，新事業又充滿不確定，家族不能只靠過去的默契繼續前進，人才需要被培養、董事會需要重新設計、股東也必須重新理解自己的角色。
尤其是當家族內部出現不同答案時，就必須把問題說清楚、選項攤開，並建立一套真正能做出決定、繼續往前走的機制。
▪️加入《董事學院》LINE官方帳號，獲得更多董事會治理、成長策略、外資觀點、家族辦公室相關活動資訊與精選文章 👉 https://lin.ee/SynuzIX
▪️本文取自《董事會評論暨家族治理評論》NO.40
▪️轉載請附上文章連結
