企業從創業、成長到成熟，最大的改變，不只是營收增加，而是開始累積大量可運用的資本。此時，家族面對的問題已經不再只是如何經營企業，而是如何管理企業創造出來的財富。 在 UltraHigh Summit 2026 中，博信資產合夥人楊智淵指出，當企業進入成熟階段，家族必須開始回答一個新的問題：企業持續創造的現金流，究竟應該持續投入本業，還是布局其他產業，建立更完整的家族資本版圖？不同家族做出了不同選擇，而這些選擇，也形塑了各自不同的發展路徑。

在全球產業版圖重組、科技創新加速推進的時代，家族企業所面對的課題是如何在變動環境中重新思考企業定位、資本運用與家族治理，進而建立面向下一個世代的發展能力。許多台灣家族企業歷經數十年發展，累積穩固的產業基礎與資本實力。 然而，當能源成本、人力結構、供應鏈佈局與科技應用持續改變，過去支撐企業成長的條件也隨之轉變。對不少企業而言，真正需要思考的是，未來五年、十年的競爭優勢將來自何處。 對家族企業而言，轉型也從來不只是經營團隊的問題，當企業面臨新事業投資、策略轉型、股利政策調整或重大資本支出時，不同世代、不同角色與不同立場的家族成員，往往會有截然不同的期待與判斷，有人重視穩定與風險控管，有人期待創新與成長，也有人關注控制權與家族影響力的延續。 這些差異本身並非問題，關鍵在於家族能否建立共同決策基礎，將轉型議題轉化為具體行動與監督機制，例如願意投入多少資源、接受多大的風險、如何衡量成果，以及如何建立監督機制等議題，共識才有機會從理念層次進一步落實到決策層次。

Forbes 近期首次發布「美國最有價值私人家族企業」榜單，盤點全美估值最高的 25 家私人家族企業。這些企業多半行事低調，卻深刻影響美國人的日常生活：從 Chick-fil-A、M&M’s、Publix 超市，到 Windex 清潔用品、Enterprise 租車與 Harbor Freight 工具用品，背後都是家族企業長期經營的成果。 家族企業並不等於傳統、保守或小規模，當家族能把所有權優勢轉化為長期資本配置、專業治理與跨世代共識，私人家族企業同樣可以成為橫跨產業、穿越週期的巨型企業。 對於多數希望看到實質營收增長或系統性營運改善的執行長而言，AI 的成效仍未達標。 2026年 AI 是否會泡沫，成為了大家不得不去思考的議題。

台灣許多優質企業在營收突破百億大關後，往往面臨成長停滯、市值難以躍升的困境。面對瞬息萬變的全球資本市場，如何從百億規模跨越至千億市值，成為眾多中型企業的挑戰。 在近期的小龍會實務探討中，百億級好公司必須揚棄傳統單打獨鬥與專注降低成本的舊思維，透過有系統的外部成長、團隊共識與實戰演練，才能有效突破現狀。

成功的董事會轉型不僅需要更精簡的營運模式和逐步提高利潤率，還需要就一個明確的目標達成共識，採取更加積極遠大的措施，比如創新、重新調整業務組合，以及重新定位公司的市場進入策略。 筆者由經驗歸納出五項策略要務，供想要實施轉型的企業參考。

在企業研究領域中，3M 是最典型的「轉型創新」案例：一家以挖礦起家的公司，兩度面臨破產，卻能在危機中找到下一條成長曲線，最終成為擁有超過 67,000 種產品、橫跨全球市場的創新企業。背後的關鍵，不在單一產品，而在於一套持續可運作的判斷方式與決策系統。

在企業研究領域中，3M 是最典型的「轉型創新」案例：一家以挖礦起家的公司，兩度面臨破產，卻能在危機中找到下一條成長曲線，最終成為擁有超過 67,000 種產品、橫跨全球市場的創新企業。背後的關鍵，不在單一產品，而在於一套持續可運作的判斷方式與決策系統。

雀巢的案例展現了跨百年企業的經營智慧：以「企業永續」作為長期發展的底盤，透過碳排管理、再生材料應用等措施，在供應鏈與社會責任間保持韌性；同時以「公司成長策略」為驅動，透過品牌治理的全球統管與在地創新並行，並靈活調整產品如「晚安奶粉」與特色咖啡，實現全生命周期的消費者覆蓋。這種將永續與成長策略結合的模式，不僅支撐了雀巢在180多國的持續拓展，也為董事長、總經理與公司治理主管提供了跨時代的啟示：唯有兼顧長遠價值與短期靈活，才能真正撐起百年企業的長青。

〈2025 董事講堂〉特別邀請到卡爾蔡司台灣總經理章平達，分享其多年來深耕蔡司的歷程，並揭示企業如何透過策略整合與併購，強化自營通路，推動醫療科技與工業量測等高階解決方案，在變動快速的產業環境中，持續保持技術領先與市場競爭力。