從核心能力出發：蔡司 ZEISS 如何用創新與品牌力，撐起百年企業競爭優勢
- 《董事會評論》
- 9月17日
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全球光學與光電技術的領航者
卡爾．蔡司（Carl Zeiss），創立於 1846 年，至今已有近 180 年的歷史。作為橫跨醫療、半導體、工業與消費性光學領域的德國百年企業，蔡司始終以創新為核心驅動力，奠定其在全球光學領域無可撼動的領先地位。
〈2025 董事講堂〉特別邀請到卡爾蔡司台灣總經理章平達，分享其多年來深耕蔡司的歷程，並揭示企業如何透過策略整合與併購，強化自營通路，推動醫療科技與工業量測等高階解決方案，在變動快速的產業環境中，持續保持技術領先與市場競爭力。
百年經營心法：創新與技術
回顧蔡司 179 年的發展歷程，始於 1846 年由德國精密機械師卡爾．蔡司（Carl Zeiss）在耶拿創立的光學工廠。作為企業奠基者，他致力於提升光學儀器品質，開啟了現代精密光學的先河。
此後，蔡司鏡頭曾捕捉人類首次登月的歷史畫面，協助印象派畫家莫內（Oscar-Claude Monet）延續創作，更結合生物醫學，參與結核病菌的發現研究，技術足跡遍及人類重要發展時刻。
今日蔡司在全球 50 國設有據點，擁有超過 4.6 萬名員工，每年投入研發金額超過 15 億歐元，持續引領光學與光電科技的創新應用。
百年企業蔡司之所以能仍屹立不搖，核心就在於對「創新」的堅持與持續投入技術研發。蔡司每年研發金額占營收的 15%，且每年更有高達 500 件以上專利申請獲得核准，平均每天即有兩項創新成果問世，展現其「每日創新」的執行力。這樣的長期研發精神，正是蔡司在基金會公司架構下得以實現的企業自由。
由於卡爾．蔡司基金會（Carl Zeiss Foundation）為公司唯一持股者，蔡司無需追求短期財務回報，能將資源專注於基礎科學、前瞻技術與社會回饋。
從耗時 10 年研發、支撐半導體極紫外光微影（EUV）製程的奈米級反射鏡系統，到結合眼科儀器與視光鏡片設計的「i.Profiler Plus」，再到非破壞性分析封裝結構的 X 光（X-Ray）顯微技術，蔡司始終站在科學與產業的交會點，以光學科技推動全球關鍵領域的進步，並跨足多元領域，驅動整體產業升級，展現其作為全球光電科技領導者的核心實力。
企業核心價值：超越產品本身
「蔡司卓越的產品結合貼心服務，成就的不只是技術，更是一個令人驕傲的品牌。」章平達指出，這樣的品牌精神不僅體現蔡司產品品質，更展現在面對客戶時的服務哲學。
在數位化時代，信任感成為品牌與消費者之間最關鍵的橋梁，蔡司台灣團隊主動協助醫療院所設計診間動線、手術流程，甚至連病患的動線規劃也一併納入考量，從細節中建立完整的服務體驗。
章平達強調，「要讓顧客相信你，不是說得比別人好，而是要做得更好，因此必須把所有環節做到最好。」這正是蔡司數位轉型中的關鍵價值──用精準、貼心的整合服務，轉化為客戶信任與長期合作的基礎。
要落實這樣的目標，必須從領導者的心態（Mindset）出發。章平達指出，「Mindset 有多大，事業就有多大。只要定下目標，團隊就會跟著你的方向前進。」蔡司從不滿足於「領先市場」，而是勇於「塑造市場」（Shape the Market）。
從將嘉義一家傳統眼鏡行成功蛻變為具備高端驗光設備及專業服務流程的門市，到推動 3D 顯微手術、即時眼球光學電腦斷層掃描（OCT）與擴增實境（AR）神經外科應用，蔡司正以台灣為舞台，實踐對全球市場的影響力，並積極將創新推向國際。
領導思維：從在地放眼世界
在這樣的文化底蘊下，蔡司的領導思維也顯得格外鮮明。章平達認為，一位真正的領導者不能只專注在數字或關鍵績效指標（KPI）上，更應具備長遠的藍圖與願景。他指出：「最好的短期策略，就是一個長期策略。」
唯有具備 3 年、5 年甚至 10 年的發展規劃，才能帶領團隊穿越短期市場波動，凝聚共識，向更大的目標邁進。從細節中見宏觀，從在地放眼世界，而這正是蔡司在百年品牌歷程中不斷延續的關鍵精神。
Q&A 專訪：章平達 蔡司台灣總經理
Q：您身兼蔡司台灣四大事業部總經理，這些部門在技術、客戶群與文化上皆不同，又須橫向協調德國總部，如何有效整合？
A： 蔡司的 4 個事業體橫跨醫療、工業、學研與消費產品，彼此差異極大，我不可能樣樣精通，但我清楚自己的角色——懂領導、整合資源，並代表台灣市場向總部爭取支持。在蔡司這樣結構縝密的德國企業體系中，我投入大量時間與德國母公司溝通，拆解體制上的官僚隔閡，讓全球策略真正落地台灣。
除此之外，我認為領導者不能只停留在管理數據，更要身體力行。我從建立第一支團隊、開發第一位客戶開始，就始終走在第一線，甚至親自參與投標。作為在地總經理，我不只是簽文件的代表人，更希望用實際行動打開市場、連結資源，讓台灣在跨國體系中發揮更大影響力。
Q：蔡司技術領先全球，為何仍如此強調夥伴關係，而不是自行開發所有應用？
A： 我們深知，即使是像蔡司這樣的跨國企業，也不可能獨力應對所有技術與應用的挑戰。「對的人做對的事」，是我們重視夥伴關係的核心思維，透過與在地夥伴合作，我們能將核心技術延伸至不同產業場景中，發展出更貼近需求的創新應用。
像是台灣發展出的眼鏡門市「共品牌」模式，由蔡司負責驗光流程設計與設備供應，店家保留自身品牌名稱，創造雙贏，才是企業永續競爭力所在。
Q：您認為台灣是否有機會成為蔡司亞洲區的生產或研發基地？具備哪些條件才可能被德國總部納入考量？
A： 我認為這是有可能的，台灣的確在某些領域具備競爭優勢，像是高階鏡片研磨、精密注塑與醫療器材製造等，都展現出強大的潛力。
不過，台灣子公司才剛走過第八年，這段期間我主要聚焦於建立本地的通路與品牌根基；未來當在地營運更為穩定，我會積極爭取將部分高附加價值的研發與製造任務落地台灣。
當然，相較於中國市場的規模與成本優勢，台灣若要成為蔡司在亞洲的關鍵據點，仍需更全面地展現在技術能力、品質穩定性與策略彈性上的綜合實力，這也是我們正在努力爭取的下一個目標。
・本文取自《董事會評論暨家族治理評論》NO.41
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