家族辦公室

邵氏控股有限公司董事長廖光品，於對談開場即點出核心關鍵：「家族辦公室的本質，不只是投資或理財，而是一套涵蓋資產管理、家族治理、稅務規劃與跨世代傳承的整合平台。」 以詼諧的車輛類比，廖光品認為，家族如掌舵者，律師是油泵提供法律動能，會計師與秘書如輪轂支撐運作，而投行則是輪胎。從過往經驗分享，他觀察許多家族在資產累積初期，往往依賴單一金融機構或熟識的專業人士，但隨著資產規模擴大與跨境配置複雜化，單一專業已難以支撐全透過國際經驗觀察，發起人提到，接班並非只有「接任 CEO」一途，家族成員依照專長，反而可以形成分工、多元的治理架構，此外，現今產業快速變動，接班重點已從「權力交接」轉為「能力接軌」，下一代需具備跨產業視野與資本配置能力，才能帶動企業轉型升級；透過不同角色的協同運作，讓家族在產業變動中仍能維持方向一致與決策效率。 「家族資本」的核心，並非僅是財富累積，而是由「有形資產」與「無形價值」共同構成，包括制度化的家族治理、價值觀傳承、品牌聲譽以及長期決策能力。尤其在台灣情境下，過去七十年經濟發展所累積的企業，多已進入多代共治時期，「由一人說了算」的模

博信資產合夥人楊智淵直指，台灣家族企業正處於關鍵轉折點。一方面，資本市場持續攀升，財富累積速度顯著加快；另一方面，企業歷經數十年發展，已由代工走向全球供應鏈核心，帶來穩定且龐大的現金流。這樣的結構性改變，使得「資金如何運用」成為家族面臨傳統觀念將接班等同於經營權交棒，但從國際長壽企業經驗觀察，家族成員角色早已多元化，不僅限於擔任 CEO，更可成為董事會參與者、家族辦公室管理者，或是以股東身分守護家族長期價值。 透過國際經驗觀察，發起人提到，接班並非只有「接任 CEO」一途，家族成員依照專長，反而可以形成分工、多元的治理架構，此外，現今產業快速變動，接班重點已從「權力交接」轉為「能力接軌」，下一代需具備跨產業視野與資本配置能力，才能帶動企業轉型升級；透過不同角色的協同運作，讓家族在產業變動中仍能維持方向一致與決策效率。 「家族資本」的核心，並非僅是財富累積，而是由「有形資產」與「無形價值」共同構成，包括制度化的家族治理、價值觀傳承、品牌聲譽以及長期決策能力。尤其在台灣情境下，過去七十年經濟發展所累積的企業，多已進入多代共治時期，「由一人說了算」的模

主持人台灣董事學會發起人指出，當前台灣家族企業正面臨歷史性轉折，多數企業已由第二代邁入第三代接班階段，形成所謂「接班斷崖」，反映新世代接班人才培育不足，企業面臨領導銜接壓力升高。 傳統觀念將接班等同於經營權交棒，但從國際長壽企業經驗觀察，家族成員角色早已多元化，不僅限於擔任 CEO，更可成為董事會參與者、家族辦公室管理者，或是以股東身分守護家族長期價值。 透過國際經驗觀察，發起人提到，接班並非只有「接任 CEO」一途，家族成員依照專長，反而可以形成分工、多元的治理架構，此外，現今產業快速變動，接班重點已從「權力交接」轉為「能力接軌」，下一代需具備跨產業視野與資本配置能力，才能帶動企業轉型升級；透過不同角色的協同運作，讓家族在產業變動中仍能維持方向一致與決策效率。 「家族資本」的核心，並非僅是財富累積，而是由「有形資產」與「無形價值」共同構成，包括制度化的家族治理、價值觀傳承、品牌聲譽以及長期決策能力。尤其在台灣情境下，過去七十年經濟發展所累積的企業，多已進入多代共治時期，「由一人說了算」的模式逐漸失效，轉而需要集體決策與制度支撐。

當家族企業邁入第二代、第三代，多數討論仍停留在資產配置與接班安排，但在 UltraHigh Summit 中，來自戴森（Dyson）家族辦公室的詹姆斯‧巴克納爾爵士（Sir James Bucknall）提出另一個更根本的問題：家族企業真正的風險，往往不在市場，而在家族本身。 當資產仍在、企業仍在，卻因決策分歧或關係破裂而失去運作能力，家族的瓦解往往早於企業的衰退。在這樣的背景下，「家族×企業×家族辦公室」的三角結構，不只是組織設計，而是一套降低風險、維持長期穩定的關鍵機制。