2026 UltraHigh 1》台灣家族企業正臨接班斷崖，家族資本為百年不墜的關鍵
- 台灣董事學院
- 5月22日
- 讀畢需時 4 分鐘
主持人台灣董事學會發起人指出，當前台灣家族企業正面臨歷史性轉折，多數企業已由第二代邁入第三代接班階段，形成所謂「接班斷崖」，反映新世代接班人才培育不足，企業面臨領導銜接壓力升高。
傳統觀念將接班等同於經營權交棒，但從國際長壽企業經驗觀察，家族成員角色早已多元化，不僅限於擔任 CEO，更可成為董事會參與者、家族辦公室管理者，或是以股東身分守護家族長期價值。
透過國際經驗觀察，發起人提到，接班並非只有「接任 CEO」一途，家族成員依照專長，反而可以形成分工、多元的治理架構，此外，現今產業快速變動，接班重點已從「權力交接」轉為「能力接軌」，下一代需具備跨產業視野與資本配置能力，才能帶動企業轉型升級；透過不同角色的協同運作，讓家族在產業變動中仍能維持方向一致與決策效率。
他強調，「家族資本」的核心，並非僅是財富累積，而是由「有形資產」與「無形價值」共同構成，包括制度化的家族治理、價值觀傳承、品牌聲譽以及長期決策能力。尤其在台灣情境下，過去七十年經濟發展所累積的企業，多已進入多代共治時期，「由一人說了算」的模式逐漸失效，轉而需要集體決策與制度支撐。
發起人進一步分析，國際百年家族企業的關鍵，在於建立完整治理架構與家族憲章，將價值觀、決策機制與衝突處理制度化，使家族能在世代更替中維持一致方向。相較之下，台灣企業普遍缺乏此類制度，使得接班過程易產生分歧與內耗。
此外，家族辦公室的角色亦正在轉變。過去多聚焦財富管理，如今則需承擔更廣泛功能，包括風險控管、資產配置、家族治理、接班規劃，甚至整合外部專業資源，形成支持家族長期發展的生態系。
他特別強調，「家族資本」的時間維度與企業經營截然不同。企業看季度與年度績效，家族辦公室則需思考三十年、甚至百年的發展藍圖，包括產業變遷、地緣政治風險與家族結構變化等長期因素。
在此架構下，首場座談透過三種典型模式：家族辦公室、家族企業與家族基金會探討家族資本的實踐路徑。發起人認為，台灣作為全球第一個遇到大規模第三代傳承挑戰的華文社會，沒有現成的國際解方可以完全套用，必須透過法律、會計、金融等專家組成的「專家生態圈」，共同摸索出適合台灣的傳承路徑。
從木材到科學，每三十年必須進行一次轉型
李長榮集團總裁李謀偉分享其家族辦公室運作經驗指出，家族資產與營運公司必須嚴格區隔，投資決策不應受到企業經營影響，並強調不使用槓桿，以降低整體風險。在其主導下，家族辦公室近十年年化報酬率達二三％，透過全球佈局與多元基金經理人網絡，建立高度分散的投資組合。
他進一步指出，成功關鍵在於制度化治理，包括每月財報檢視、風險管理機制與接班規劃，同時採用私人信託公司（PTC）以降低傳統信託風險。投資策略則聚焦中型私募股權、創投與共同投資機會，避免涉入不熟悉領域。值得注意的是，家族辦公室不僅是投資工具，更成為企業轉型的「外腦」。
李謀偉坦言，透過投資學習不同企業成功與失敗經驗，反而讓其成為更好的企業經營者，形成資本與經營的正向循環。
家族辦公室的靈魂，在於「服務」與「目的」
曾任英國三星將領的 Sir James Bucknall 分享其為 Dyson 家族建立家辦的經驗。他從國際視角指出，全球家族企業能成功傳承至第四代的比例僅約三％，最大風險並非財務，而是家族本身的瓦解。
因此，建立「家族憲章」至關重要，需明確規範價值觀、決策機制與衝突處理方式。
他強調，家族辦公室應主動識別長期風險，包括產業衰退、地區政治變化及聲譽風險，並提前制定因應策略。
此外，「聲譽管理」被視為核心資產之一，甚至建議聘用專業人士長期管理品牌形象。在接班議題上，他認為不應預設下一代會複製創辦人特質，反而應設計彈性機制，讓家族成員依興趣與能力參與。例如透過併購其創業公司，創造回歸家族企業的誘因。同時，他提出「超額報酬制度」，解決家族成員貢獻與分配不均問題，讓實際投入經營者獲得更高回報，以避免內部矛盾。
以基金會作為凝聚共識的「第三隻腳」
相較之下，育秀教育基金會執行長苗華斌代表的基金會模式，則從「人」出發重構家族資本。他指出，聯華神通集團從傳產跨入科技領域，核心關鍵在於人才培育與文化傳承，而非單純資本投入。
透過育秀教育基金會，集團持續培養 AI 應用與創新人才，並以論文獎與教育計畫建立人才庫。
同時，基金會也扮演內部凝聚平台，透過活動與文化傳播強化組織認同，將企業轉化為「大家庭」。
他進一步指出，在 AI 時代，「提問能力」將成為關鍵競爭力，基金會角色不僅是培養技能，更在於啟發思維與創造動機，讓成員持續成長。此外，透過紀錄片與內部刊物，將創辦人精神具象化，形成跨世代共享的價值載體，補足制度之外的文化傳承。
結語 - 家族資本的進化
綜合三方觀點，家族資本已從「資產管理」進化為「整體系統工程」，涵蓋投資、治理、人才與文化。李謀偉提出「財務、智慧與影響力」三大傳承面向，強調金錢並非唯一，反而應透過「貢獻分紅」制度，引導下一代創造價值；苗華斌則強調「人本資本」的重要性；James 則從制度與風險角度補強。
發起人總結指出，家族資本的本質在於整合有形與無形資產，包括品牌、信任與價值觀，並透過制度與專業團隊將其放大。台灣家族企業正站在轉型關鍵點，唯有建立跨世代共識與專業生態系，才能邁向百年永續。
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