董事會轉型治理：董事會與 CEO 應強強聯手推動

范樂思（Lars Fæste）/ 波士頓顧問公司資深合夥人暨董事總經理

成功的董事會轉型不僅需要更精簡的營運模式和逐步提高利潤率，還需要就一個明確的目標達成共識，採取更加積極遠大的措施，比如創新、重新調整業務組合，以及重新定位公司的市場進入策略。

這是一種不同的思維方式，需要不同的領導風格。筆者由經驗歸納出五項策略要務，供想要實施轉型的企業參考。

一、董事會最重要的事：選任 CEO

董事會在企業追求成長轉型的過程中發揮著關鍵作用。

首先，它需要確保合適的 CEO 就位，這個人需要能夠質疑現狀、勾畫未來、落實願景，如果上述有任何一項沒做到，董事會可能就要另尋高明。

選任新 CEO 是董事會最重要的事情。

企業需要一個對現狀充滿好奇、勇於挑戰的人；一個心態開放，善於傾聽董事會意見並與董事會打交道的人；一個能夠坦誠溝通、虛懷若谷的人，驕傲和自滿會限制企業和個人取得成功。

BCG 研究發現，從長期股東總報酬來看，新任 CEO 在轉型過程中的表現更好，在擁有新任 CEO 的企業中，表現優異者和落後者之間的差距尤為明顯，這也證實我們先前的研究──新任 CEO 是長期轉型能否成功的三個關鍵决定要素之一。

董事會有時會聘用不適任的 CEO，在這種情况下，最重要的是不要拖延：意識到問題，解决它，然後繼續前進。

第二個重要的策略要務是執行，從確認變革工作的優先次序開始。

有些組織會同時運行 30 個，甚至更多計畫，雖然每一個都有自己的價值，但高層領導不可能兼顧這麼多任務，更不用說企業員工。

因此，企業必須將策略重點縮減至最重要的 3 到 4 個，透過單 1 個轉型計畫來協調，並相應地配置所需的資本、人才和其他資源，如行銷和研發投入。

此外，企業需要堅持不懈地追蹤轉型成果，為關鍵里程碑和計畫目標設置明確的衡量指標和時間表，且追蹤頻率可能需要比想像的更為頻繁。

領導者需要每週，甚至某些情況下每天都要查看結果，而不是每月或每季看一次。許多企業在應對新冠肺炎疫情時，都採用了這樣密切的監測頻率，並取得了良好的效果。

有些領導者會制定一個中期願景，然後將其拆解成一系列短期目標。早期的在短期目標中快速取勝，可以在內部和外部利益相關者之間建立信任，並為之後在轉型後期中採取更大膽的措施儲蓄動力。如果利益相關人知道你正朝向一個長期目標努力不懈，他們比較能承受較大的波動。

領導者不僅要追蹤成果，還要做到真正坦誠。組織需要一種能鼓勵並賦予員工說出真相權力的文化，特別是碰到事情進展不順利的時候。

如前所述，成長不只是以更有效率的方式做著同樣的事情，而是需要辨識出有開發潛力的市場和正在萎縮需要退出的市場。對於已經商品化或沒有未來的行業，必須毫不留情地退出。

除了簡化業務組合外，企業還可以選擇耕耘不同的客群、地域或採用不同的商業模式。如果某個業務部門或產品線表現良好，但卻不再符合轉型所需，那麼可能會更難下决心出售該業務部門或產品線。

在這種情况下，企業在決定如何整合不同業務以創造價值，以及該割捨哪些不再合適的業務時，需要更有原則。

任何轉型都會提高企業的風險水平，在轉型過程中和轉型過後皆然。事業部組織、人才、數位化和組織各方面的變革都可能帶來新的風險，董事會必須能有效識別，這會是一個持續的過程。

事情很少會按照計畫發展，所以可能不得不在關鍵節點做出調整，同時安撫包括投資者在內的主要利益相關者。

在轉型過程中，董事和董事長需要與管理層合作，確保實施過程按計畫進行，組織可以達到關鍵的里程碑：成本節降、綜效、成長或其他指標。在轉型完成後，董事會需要瞭解企業新的風險狀况，並確保領導層開始應對可管控的風險。

轉型需要一個始終如一的願景，以及能夠經受住短期動蕩的初心。如果董事會和領導團隊沒有長期目標，分析師、投資人、員工和其他利益相關者的信念可能會因此動搖。

此外，董事會和領導團隊在短期內需要足夠的彈性來調整企業實現願景的方式。通往成功的道路從來就不是一條直線，也不只一條。如果用短期的思維模式，只考慮分析師說的話，以及明天股票價格的走勢，是不會成功的。

需要得到董事會和投資者的信任，才能在至少 2 到 3 年的時間裡經受住跌宕起伏。要想讓他們站在你這邊，必須在溝通中夠清楚明確，並著眼於長遠的目光。

最後，組織越來越需要將 ESG 因素納入績效指標考量。

這些問題越來越受到股東們的關注，對採取積極行動的公司來說是一個優勢。BCG 研究發現，與傳統的股東報酬相比，包括社會和商業價值在內的總體社會影響力（Total societal impact）是更好的戰略視角。

轉型不易，但董事會與 CEO 的強強聯手可以在這個過程中發揮關鍵作用。妥善運用上述原則，董事會可以有效的與管理團隊進行合作，提升公司成功轉型的機率。

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