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台灣董事學會從零出發，用 15 年時間打造台灣少數長期追蹤上市櫃公司董事會治理的數據基礎，並以研究為入口，逐步連結企業主、董事會成員、專家與專業服務機構，形成台灣最具代表性的企業主治理生態圈。

近幾個月來，公司經營權爭議案例層出不窮，其中不乏獨立董事在其中扮演關鍵角色；加上公司治理 3.0 推出，益發突顯了獨董在公司治理的角色。另一方面，獨董本身的責任意識和法律意識提升，使得過去的獨董文化已見到改革的契機。 然而台灣在家族或大股東制度下的獨董文化，仍然有許多問題需要調整，大股東該如何協助獨董善盡職權、發揮功能？本次邀請到擔任多家公司獨董的安永會計師事務所前所長王金來會計師、元大金控公司資深副總經理兼董事會主任秘書李雅彬，與主持人資誠會計師事務所前所長張明輝會計師共同與談，針對大股東如何協助獨董善盡職權交換看法。以下為精彩摘要。

當企業長期居於市場第二，面對擁有百年品牌與通路優勢的領導者，既有市場飽和，且整體品類需求持續下滑，董事會該做出什麼決策。

在全球資本市場與產業鏈的激烈競爭中，企業的擴張早已無法單憑傳統的建廠擴產來維持優勢。台灣被動元件大廠國巨從一個依賴景氣循環、受制於價格戰的區域型製造商，成功轉型為掌握定價權並主導產業秩序的全球巨頭，其背後的核心關鍵便在於精準且高效的外部擴張思維。 透過精簡小組的併購策略，配合長期追蹤潛在標的的「雷達螢光幕」，國巨不僅成功避開了盲目併購的陷阱，更在厚植自身實力後，化被動為主動，讓全球優質的產業對手願意主動結盟。 回顧這段從百億營收邁向更高市值的歷程，高度紀律化且極具耐心的佈局，為現代企業跨越成長天花板提供了教科書等級的實戰範例。

台灣許多優質企業在營收突破百億大關後，往往面臨成長停滯、市值難以躍升的困境。面對瞬息萬變的全球資本市場，如何從百億規模跨越至千億市值，成為眾多中型企業的挑戰。 在近期的小龍會實務探討中，百億級好公司必須揚棄傳統單打獨鬥與專注降低成本的舊思維，透過有系統的外部成長、團隊共識與實戰演練，才能有效突破現狀。