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博信資產合夥人楊智淵直指，台灣家族企業正處於關鍵轉折點。一方面，資本市場持續攀升，財富累積速度顯著加快；另一方面，企業歷經數十年發展，已由代工走向全球供應鏈核心，帶來穩定且龐大的現金流。這樣的結構性改變，使得「資金如何運用」成為家族面臨傳統觀念將接班等同於經營權交棒，但從國際長壽企業經驗觀察，家族成員角色早已多元化，不僅限於擔任 CEO，更可成為董事會參與者、家族辦公室管理者，或是以股東身分守護家族長期價值。 透過國際經驗觀察，發起人提到，接班並非只有「接任 CEO」一途，家族成員依照專長，反而可以形成分工、多元的治理架構，此外，現今產業快速變動，接班重點已從「權力交接」轉為「能力接軌」，下一代需具備跨產業視野與資本配置能力，才能帶動企業轉型升級；透過不同角色的協同運作，讓家族在產業變動中仍能維持方向一致與決策效率。 「家族資本」的核心，並非僅是財富累積，而是由「有形資產」與「無形價值」共同構成，包括制度化的家族治理、價值觀傳承、品牌聲譽以及長期決策能力。尤其在台灣情境下，過去七十年經濟發展所累積的企業，多已進入多代共治時期，「由一人說了算」的模

主持人台灣董事學會發起人指出，當前台灣家族企業正面臨歷史性轉折，多數企業已由第二代邁入第三代接班階段，形成所謂「接班斷崖」，反映新世代接班人才培育不足，企業面臨領導銜接壓力升高。 傳統觀念將接班等同於經營權交棒，但從國際長壽企業經驗觀察，家族成員角色早已多元化，不僅限於擔任 CEO，更可成為董事會參與者、家族辦公室管理者，或是以股東身分守護家族長期價值。 透過國際經驗觀察，發起人提到，接班並非只有「接任 CEO」一途，家族成員依照專長，反而可以形成分工、多元的治理架構，此外，現今產業快速變動，接班重點已從「權力交接」轉為「能力接軌」，下一代需具備跨產業視野與資本配置能力，才能帶動企業轉型升級；透過不同角色的協同運作，讓家族在產業變動中仍能維持方向一致與決策效率。 「家族資本」的核心，並非僅是財富累積，而是由「有形資產」與「無形價值」共同構成，包括制度化的家族治理、價值觀傳承、品牌聲譽以及長期決策能力。尤其在台灣情境下，過去七十年經濟發展所累積的企業，多已進入多代共治時期，「由一人說了算」的模式逐漸失效，轉而需要集體決策與制度支撐。

過去談到家族企業，人們往往直覺聯想到「百年企業」。彷彿唯有經歷長時間累積，企業才有機會跨越世代，形成穩定的家族資本。然而，當全球產業進入快速變動的時代後，企業成長所需要的時間與方式，正在被重新定義。 在 UltraHigh Summit 2026 中，李長榮集團、聯華神通集團與戴森家族辦公室（Dyson Family Office）三位講者，剛好呈現出三條截然不同的發展路徑：擁有百年歷史的李長榮，展現工業時代下對核心能力的長期累積；聯華神通則代表全球化與多角化時代下，持續尋找下一個成長引擎的集團模式；而 Dyson，則透過人才、技術與創新速度，在短時間內建立全球品牌影響力。 三家公司，看似產業與背景皆不同，但若從更大的脈絡來理解，其實都在回答同一個問題：家族企業，究竟如何才能持續成長？

台股正在寫下歷史新高——受惠於 AI 與半導體熱潮，台灣股市總市值已躍升全球第六。 2026 年看似「最好的時刻」，背後卻是「一個人的武林」——台積電一家獨占大盤近 45%，成長紅利高度集中於少數科技巨頭，大量中型企業持續獲利，市值卻原地踏步。去價值化的結構性隱憂，正藏在亮眼數字的陰影之下。

多數家族企業的規劃中，基金會往往被視為公益或品牌形象的一環。然而，當家族企業進入第二代、第三代，企業規模愈來愈大、事業版圖愈來愈多元後，真正的挑戰已不只是經營，而是如何維持家族、企業與組織之間的長期連結。 當部分家族成員不再直接進入公司，企業逐漸由專業經理人體系運作，甚至連員工都分散於不同事業體與地區時，「大家是否仍屬於同一個集團」便成為新的問題。 在 UltraHigh Summit 中，聯華神通集團代表苗華斌，同時也是育秀教育基金會執行長的他分享基金會、Family Day與集團紀錄片等實務經驗，呈現基金會的另一種角色：它不只是公益平台，更逐漸成為連結家族、企業與集團文化的重要橋樑。